Od najmłodszych lat wychowywałam się w kulcie naszej Uczelni. Moja mama, Anna Prawda jest lekarzem dentystą, absolwentką Akademii Medycznej w Gdańsku, a ja urodziłam się w trakcie jej studiów. Mama i jej przyjaciółki były bardzo dumne z Uniwersytetu, który ukończyły. Niewątpliwie miało to wpływ na wybór mojej drogi i Uczelni, z którą związałam całe swoje zawodowe życie.
Rozwój i sukcesy Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego zawsze były dla mnie bardzo ważne, dlatego kandyduję na funkcję rektora. Wierzę głęboko, że w tych niełatwych czasach siłą gwarantującą szybki postęp i rozwój Uczelni jest zaangażowanie, harmonia i jedność. Tylko dzięki współpracy i odpowiedzialnemu budowaniu zespołów możemy odnieść sukces, robiąc kolejny krok w bezpieczną przyszłość.
Zbudujmy razem GUMed przyszłości!
Indywidualne zaangażowanie, współpraca i synergia każdego z nas – profesora, wykładowcy, adiunkta, asystenta, studenta czy pracownika administracyjnego stanowi wartość naszego środowiska i buduje pozycję Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego w Polsce i na świecie. W czasie dotychczasowej kariery zawodowej mogłam sprawdzić i doskonalić swoje umiejętności organizacyjne, kierowania wielodyscyplinarnymi zespołami oraz doświadczenie w podejmowaniu ważnych decyzji, obejmujących swoim oddziaływaniem duże grupy społeczne. Moje doświadczenie dowodzi silnych umiejętności budowania i prowadzenia zespołów, motywowania i zjednywania ludzi w dążeniu do naszych wspólnych celów oraz tworzenia przyjaznej atmosfery, sprzyjającej rozwojowi.
Dobrym wynikom w prestiżowych rankingach krajowych i międzynarodowych powinno towarzyszyć zadowolenie z pracy i poczucie przynależności do społeczności akademickiej wszystkich grup. Kiedy narasta rozczarowanie zarobkami, a pracownicy przestają się identyfikować ze swoją uczelnią, muszą nastąpić gruntowne zmiany. W systemie ustawowo regulowanych płac pracownicy czują się pozostawieni sami sobie. Władze Uczelni powinny rozwijać struktury i projekty, które pozwolą na prowadzenie działań zapewniających dodatkowy przychód i zadbać o pracowników na wszystkich poziomach.
1. SPOŁECZNOŚĆ AKADEMICKA – WSPÓLNA DROGA DO SUKCESU
Pragniemy rozwijać się i odnosić sukcesy, mając zapewnioną stabilizację. Nasza społeczność potrzebuje współpracy w bezpiecznym otoczeniu. Podstawą rozwoju jest inspirujące środowisko, w którym swobodnie wyrażamy myśli, poglądy i toczymy dyskusję w kulturze wzajemnego szacunku.
- dążymy do postępu naukowego, dydaktycznego, klinicznego, osobistego, organizacyjnego, inwestycyjnego i ekonomicznego, a zachodzące zmiany mają charakter innowacyjny i projakościowy
- największą wartością jest angażująca się społeczności akademicka
- potrzeba wzmocnienia autorytetu Uczelni i poczucia przynależności do wspólnoty GUMed
- wdrażanie nowoczesnych standardów zarządzania Uczelnią, z poszanowaniem i rozumieniem jej wyjątkowości i unikalności
- partnerstwo i współpraca oparte o nowoczesne podejście i ograniczenie systemu hierarchicznego
W stronę społecznej odpowiedzialności
- budowanie poczucia współodpowiedzialności za wspólnotę akademicką i kierunki rozwoju Uczelni – utworzenie pierwszego partycypacyjnego Budżetu Obywatelskiego na projekty studenckie i pracownicze
- podtrzymywanie i wzmacnianie więzi absolwentów z Uczelnią
- strategia GUMed uwzględniająca cele zrównoważonego rozwoju
- wspólnota oparta na demokratycznych wartościach, szanująca niezależność w wyrażaniu opinii i podejmowaniu decyzji, doceniająca odwagę w myśleniu
- przyjazne i motywujące środowisko pracy, szanujące tradycje akademickie i korzystające z dobrych doświadczeń seniorów
Nasza siła tkwi w otwartości i różnorodności pomysłów i rozwiązań
- wspieranie systematycznego rozwoju pracowników, doktorantów i studentów – stworzenie i wdrożenie zasad dotyczących finansowania szkoleń podnoszących kompetencje
- programy wsparcia liderów
- opracowanie zasad konkursowych, z uwzględnieniem specyfiki zatrudniania obcokrajowców
- integracja i budowanie prężnej społeczności akademickiej
- niwelowanie barier komunikacyjnych, podnoszenie kompetencji językowych
- Centrum Wsparcia Psychologicznego
2. INSPIRUJĄCY ROZWÓJ NAUKOWY
Indywidualne zaangażowanie, współpraca i synergia każdego z nas stanowi wartość naszego środowiska i buduje naukową pozycję Uczelni w Polsce i na świecie.
Uczestnicząc w przełomowych badaniach z zakresu medycyny, farmacji, biotechnologii i nauk o zdrowiu, podnosimy atrakcyjność GUMed we współpracy z wiodącymi instytucjami i zwiększymy udział Uczelni w tworzeniu światowej nauki.
Nauka – sięgajmy wyżej i wyżej…
- strategia silnej współpracy międzynarodowej poprzez ułatwienie wymiany kadr, studentów i doktorantów oraz tworzenie wspólnych zespołów badawczych z wiodącymi instytucjami na świecie, zatrudnianie naukowców z grupy post-doc, stworzenie stanowiska profesora wizytującego (visiting profesor), welcome point
- wsparcie dla młodych naukowców celem rozwoju przyszłych pokoleń badaczy
- realne zwiększenie wsparcia w pozyskiwaniu różnorodnych źródeł finansowania badań naukowych
- silna współpraca między naukowcami z discovery science a klinicystami
- zapewnienie wolności naukowej, rozwoju i poszanowania prawdy
- tworzenie wysp doskonałości
Partnerstwo w badaniach medycznych z podkreśleniem roli młodych naukowców
- zwiększenie dorobku badawczego i wzmocnienie wymiany międzykulturowej w obszarze zdrowia z wykorzystaniem m.in. narzędzi informatycznych (szyna danych, Centrum Medycyny Cyfrowej)
- tworzenie lokalnych i centralnych core facilities – budowanie pomostów translacji
- podniesienie internalizacji szkoły doktorskiej, tętniąca życiem populacja doktorantów
- rozwijanie programów mentoringowych z doświadczoną kadrą
- wspieranie interdyscyplinarnych zespołów badawczych poprzez zatrudnianie dedykowanych specjalistów
- granty na pierwsze zespoły badawcze finansowane przez GUMed
- elastyczność formy zatrudnienia dla naukowców
- nawiązywanie partnerstw z istotnymi agencjami i stowarzyszeniami naukowymi (np. WHO, EORTC itp.) wykorzystanie potencjału Uczelni Fahrenheita – wzmocnienie ról, poprawa współpracy
Zewnętrzne finansowanie badań naukowych, polityka publikacji, R&D
- budowanie marki GUMed poprzez wzmocnienie odpowiednio przygotowanego zaplecza kompetencyjnego, przeszkolonego w zakresie wnioskowania i obsługi grantów polskich i międzynarodowych
- podniesienie rangi Uczelni poprzez udział w projektach ERC i Horyzont, zwiększony udział GUMed w projektach o zasięgu globalnym oraz komercjalizujących wyniki badań
- wsparcie kierowników projektów poprzez ustanowienie stanowiska asystenta kierownika i szersze wykorzystanie Centrów IDUB (w tym np. statystyki), powstającego Centrum Medycyny Cyfrowej
- nacisk na interdyscyplinarną współpracę i transfer technologii (projekty R&D)
- kampania informacyjna dla studentów i doktorantów na temat jak publikować i gdzie (Q1, D1, IF)
Discovery science i klinicyści ręka w rękę
- synergia między badaniami naukowymi a praktyką kliniczną podstawą rozwoju wiedzy medycznej i opieki nad pacjentem
- wzmacnianie współpracy naukowców różnych dziedzin, w tym klinicystów celem zapewnienia dalszego rozwoju badań translacyjnych, z zachowaniem ich niezależności
- wykorzystanie wielodyscyplinarnego doświadczenia i bogatego zbioru danych pacjentów dostępnych w jednostkach klinicznych GUMed (wykorzystując m.in. narzędzia cyfrowe CMC, szyna danych, BioBank) oraz w szpitalach partnerskich
- rozwój wielodyscyplinarnych centrów diagnostyki i terapii (eng Multidisciplinary Cetnres for Diagnostics and Therapies, MCDTs) integrujących działania naukowe wokół problemów klinicznych oraz wsparcie tych jednostek w badaczy nieklinicznych (np. z zakresu neuroscience, biologii, fizyki, informatyki, biotechnologii, inżynierii genetycznej itp.)
- ustanowienie zasad bezpiecznego i etycznego dostępu do danych pacjentów
- rozwijanie działań inkubatorowych, w zakresie start-up, spin-off i proakceleracyjnych
3. DYDAKTYKA PRZYSZŁOŚCI
W dobie postępującej globalizacji, rosnącej konkurencji i zmian technologicznych, program edukacyjny dla kierunków medycznych powinien być nowoczesny, a przede wszystkim dostosowany do dynamiki rynku pracy.
Potrzeba zwrócenia uwagi na sposób kształcenia przyszłych kadr medycznych, w sytuacji starzejącego się społeczeństwa i obciążenia pracą specjalistów medycznych.
- strategia skutecznego nauczania poprzez projektowanie programów edukacyjnych, które są angażujące, interaktywne oraz dostosowane do wymaganych efektów
- powołanie Zespołu ds. Nowoczesnej Dydaktyki – analiza i dostosowanie programów nauczania pod kątem wymogów (np. kierunki regulowane) i potrzeb społecznych
- wykorzystanie nowych form kształcenia – nauczania i uczenia się przez studentów (konieczne finansowanie tych działań)
Przygotowana do zawodu i zaangażowana kadra dydaktyczna
- integracja tradycyjnych i nowatorskich metod pedagogicznych, szkolenia opartego na wiedzy i umiejętnościach z wykorzystaniem np. warsztatów stacjonarnych i wirtualnych, nauki modułowej, wykładów (też online), projektów indywidualnych i zespołowych, szkolenia praktycznego
- optymalizacja sposobu oceniania studentów i nauczycieli z konstruktywną informacją zwrotną – nowe ankiety, angażowanie studentów
- nauka krytycznego myślenia – medycyny oparta na dowodach (case study)
- rozwijanie umiejętności dydaktycznych u nauczycieli, aby potrafili zastosować teorie edukacyjne i najlepsze praktyki nauczania studentów
- finansowanie studiów podyplomowych/kursów, szkoleń, np. na HARVARD Medical School
- opracowanie systemu nagród, ranking najlepszych nauczycieli
- wsparcie psychologiczne i HR w podnoszeniu efektywności, motywacji i zaangażowania
- wdrożenie dydaktycznych ścieżek kariery i „elastycznego” podejścia do zatrudnienia
- wsparcie administracyjne i informatyczne kierowników kierunku i nauczycieli
Weryfikacja i modernizacja programów edukacyjnych
- analiza edukacyjnych i finansowych skutków obniżenia pensum dydaktycznego (zmniejszenia liczby wymaganych godzin w kontakcie ze studentem) na wszystkich kierunkach jako jednego z elementów modernizacji i rewizji programów studiów
- program mentoringowy PATRON oferujący indywidualne wsparcie studentom przez doświadczonych specjalistów i naukowców w rozwijaniu umiejętności klinicznych i badawczych
- Young Scientist Program skierowany do młodych naukowców (też studentów), rozwijający umiejętności badawcze oraz wspierający innowacyjne projekty
- wykorzystanie potencjału interdyscyplinarności międzywydziałowej – zajęcia międzywydziałowe i fakultety dla różnych kierunków/także zajęcia w ramach FarU
Nasi studenci – profesjonalistami rynku zdrowia
- wprowadzenie modułów i warsztatów skoncentrowanych na komunikacji z pacjentem i zespołem oraz komunikacji międzypokoleniowej w celu zniwelowania różnic i zwiększenia efektywności w pracy i nauce
- bardziej przejrzysty system e-dydaktyki (sylabusy, kalendarze, portal studenta, materiały dydaktyczne)
- wakacyjne obozy naukowo-szkoleniowe połączone z praktyką w szpitalu (2 tyg.) z elementami prowadzenia badań i pisania prac naukowych
- tygodniowe obozy z innowacyjności poprzedzone warsztatami (finansowanie w ramach grantów)
- lepsze przygotowanie do LEK/LDEK (dofinansowanie kursów); zajęcia przygotowujące do egzaminów (opracowywanie pytań; sprawdzanie wiedzy na zajęciach; poprawa pozycji w rankingu CEM
- uklinicznienie kierunków m.in. na Wydziale Farmaceutycznym (zajęcia apteczne w Aptece Szkoleniowej, asystent farmaceuty)
- integracja i rozwój – więcej środków na aktywności integracyjne studentów (USS) i SKNów
- dostępna biblioteka – dłużej czynna
- zwiększenie dostępnych miejsc pracy dla studentów jako asystentów w naszych podmiotach (np. stworzenie asystentów dydaktycznych)
Jak połączyć obowiązki dydaktyczne z pracą naukową i kliniczną?
Wyróżnianie najlepszych
Większa efektywność dydaktyki
Elastyczność w liczbie godzin dydaktycznych
Ranking naukowców
Research protected time
Lepsza organizacja dydaktyki
4. SPRAWNA UCZELNIA
Sprawna Uczelnia to uczelnia przyjazna, o efektywnej komunikacji oraz właściwej współpracy pomiędzy jednostkami, dobrze zarządzana, z prawidłowym podziałem kompetencji.
Zapewnia odpowiednie zasoby i usługi do osiągnięcia celów.
Tworzenie przyjaznej atmosfery, sprzyjającej rozwojowi i samorealizacji
- koncentracja na profesjonalnych kadrach własnych przy umiejętnym wykorzystaniu podwykonawców
- szkolenia wzmacniające kompetencje osobowe – zarządcze i organizacyjne
- określenie ścieżek kariery – jako podstawy rozwoju zawodowego pracownika
- propagowanie awansów wewnętrznych jako ścieżek zawodowego rozwoju
- poprawa procedur rekrutacyjnych (HR) i kultury onboardingu
- podniesienie efektywności i skuteczności współpracy między wszystkimi jednostkami
- doskonalenie komunikacji wewnętrznej w oparciu o nowoczesne systemy informatyczne wzmocnienie kompetencji pracowniczych – rozwój oparty o konsultacje ze środowiskiem w zakresie potrzeb i oczekiwań
- zadowolony pracownik to efektywny pracownik – konieczność poprawy poziomu satysfakcji pracowniczej
Przeregulowanie spowalnia procesy
- stabilizacja finansowa, poszerzanie i poszukiwanie źródeł dodatkowych przychodów
- transparentna polityka kadrowo-płacowa
- optymalizacja wydatków – przegląd stanu Uczelni
- uporządkowanie procedur administracyjnych
- większa samodzielność Wydziałów w kształtowaniu polityki wewnętrznej i zewnętrznej
- rozwijanie standardów cyberbezpieczeństwa
- powołanie Fundacji GUMed
- uporządkowanie rozproszonej struktury administracyjnej
- uproszczenie i poprawa jakości zarządzania procesami organizacyjnymi, finansowymi i inwestycyjnymi
- wykorzystanie nowoczesnych technologii, narzędzi i systemów cyfrowych umożliwiających gromadzenie dokumentacji i danych
5. PARTNERSTWO DLA ZDROWIA
Współpraca pomiędzy wielodyscyplinarnymi zespołami Uczelni i jednostkami klinicznymi w przyjaznym środowisku pozwolą prowadzić inspirujące badania naukowe i zapewnić holistyczne podejście do pacjenta.
Stabilność finansowa, zarządzanie zasobami ludzkimi
- działania na rzecz ułatwienia pracy personelu medycznego
- wspieranie rozwoju wielodyscyplinarnych centrów opieki skoordynowanej/narządowej
- promowanie rozwiązań poprawiających opiekę nad chorymi w jednostkach klinicznych m.in. usprawnienie procesu przyjmowania chorych z ostrego dyżuru do Klinik
- wdrażanie modeli opieki zintegrowanej łączącej opiekę ambulatoryjną, szpitalną i długoterminową
- dalszy rozwój transplantologii – utrzymanie roli lidera w kraju
- wspieranie wdrażania najnowszych metod diagnostyczno-terapeutycznych w leczeniu chorych w jednostkach klinicznych GUMed (m.in. chorób nowotworowych, cywilizacyjnych i rzadkich)
- wsparcie działań usprawniających pracę systemów informatycznych, szersze wykorzystanie cyfryzacji
- wykorzystanie potencjału centrów robotyki zarówno do szkolenia chirurgów, studentów, a także do prowadzenia badań naukowych
Wielodyscyplinarność drogą do sukcesu terapeutycznego
- współpraca z zarządami jednostek klinicznych w zakresie zapewnienia stabilności finansowej, zarządzania ryzykiem i opracowania długoterminowych planów rozwoju z uwzględnieniem zrównoważonego podejścia do aspektów ekonomicznych, społecznych i środowiskowych
- reaserch protected time oraz włączenie aspektu naukowego w wyjazdy typowo kliniczne
- działania na rzecz usprawnienia pracy personelu medycznego – uproszczenie procedur oraz zatrudnienia asystentów lekarzy/pielęgniarek, koordynatorów itp., a także wsparcie administracyjne specjalistów ochrony zdrowia w celu uwolnienia czasu na opiekę nad chorymi, badania naukowe i proces dydaktyczny
- współpraca z krajowymi i międzynarodowymi instytucjami medycznymi, naukowymi i przemysłem, organizacjami rządowymi oraz partnerami prywatnymi w celu wymiany wiedzy, doświadczeń i zasobów
Pacjent w centrum uwagi
- wspieranie rozwoju unikatowych jednostek w UCMMiT (ch. tropikalne, zakaźne, medycyna hiperbaryczna)
- prace nad pozyskaniem finansowania na rozbudowę UCMMiT (według wypracowanej koncepcji)
- wsparcie rozwiązań promujących nowoczesne modele opieki, integrowanie technologii medycznych i doskonalenie procesów leczniczych
- rozwijanie programów edukacyjnych dla pacjentów
- przyspieszenie transferu wiedzy z korzyścią dla pacjenta i współpraca z innymi instytucjami badawczymi/klinicznymi (np. ABM)
- wspieranie wdrażania nowoczesnych technologii, tj. sztuczna inteligencja, telemedycyna i tworzenie platformy cyfrowej do badań i opieki zdrowotnej
- skoncentrowanie się na bezpieczeństwie pacjenta, zarządzanie ryzykiem zakażeń szpitalnych, unikanie błędów medycznych oraz dostosowywanie procedur do najnowszych standardów bezpieczeństwa (QMM, M&Ms)
Infrastruktura Uczelni – wykorzystanie zasobów
- starania o pozyskanie terenów rozwojowych pod inwestycje UCK i GUMed
- wspieranie UCK w budowie CMP i dostosowaniu przestrzeni wewnątrz szpitala do zmieniających się ciągle potrzeb
- wspieranie UCK w pozyskaniu finansowania z KPO na budowę Centrum Medycyny Ambulatoryjnej i Profilaktycznej (dawna psychiatria, patomorfologia), co odciąży bardzo przeciążoną infrastrukturę
- wsparcie procesu reorganizacji CMI i CMN po wybudowaniu CMA (oddziały dzienne, centra narządowe)
- nadzór nad prawidłowym przebiegiem budowy i wyposażenia UCS oraz opracowaniem planu działalności UCS w zakresie leczenia chorych, dydaktyki i prowadzenia badań naukowych, w tym rozwoju i innowacji w każdym z tych obszarów
- wspieranie rozwoju CWBK
6. PRZYJAZNY KAMPUS
Nasza Uczelnia w naszych rękach. Wspólnie zdecydujemy jak zagospodarować i zaaranżować przestrzeń, by była sprzyjająca nie tylko do nauki, ale i odpoczynku.
Kampus na plus
- kampus pełen życia – aktywizacja wykorzystania Klubu Medyk, integracja środowiska studenckiego
- komponent pracy dla studenta
- konieczność rozbudowy infrastruktury socjalnej – nowe miejsca odpoczynku (CBM, w ramach KPO)
- rozbudowa bazy szatni studenckich (CMN, CMI)
- nowe punkty gastronomiczne – stołówka (poszukiwanie operatora), miejsca do podgrzania posiłku, przygotowania kawy i herbaty
- bardziej dostępne i lepiej wykorzystane Centrum Sportu
- racjonalizacja godzin otwarcia Biblioteki Głównej, wydłużenie pracy zwłaszcza w czasie sesji
- uczelnia przyjazna rodzicom – przedszkole (2025-6), pokoje rodzinne
- modernizacja akademika DS2, przełamywanie barier architektonicznych
- propagowanie działań na rzecz zrównoważonej mobilności
- opracowanie projektów modernizacji DS1 i 3, oraz budowy nowego DS
Inwestycje rozwojowe – KPO 190 mln zł
- przedstawienie do refundacji wybranych wydatków remontowych z lat 2021-2023 odpowiednia konstrukcja planu remontowego na lata 2024-2025 uwzglqdniajqca priorytety KPO/PRU
- realizacja odkładanych wcześniej zadań- zwłaszczai: remont budynku wysokiego CBM, Auditorium Maximum i wybranych jednostek WF, dostosowanie obiektów do potrzeb osób z niepełnosprawnością
- zagospodarowanie przestrzeni II-IV piętra IMMiT dla potrzeb pielęgniarstwa i położnictwa, możliwość poprawy infrastruktury IMMiT przy szerszej koncepcji remontowej uwzglqdniajqcej sale seminaryjne, ćwiczeniowe i wykładowq
- modernizacja Auditorium Primum w AGN, w tym wymiana multimediów
- wybrane inne remonty (budynek 15, ZMS, Osiedle Studenckie, Biblioteka)
- modernizacja infrastruktury wspierajqcej kształcenie w szpitalach klinicznych (CMI)
- doposażenie pracowni symulacji i systemów informatycznych obsługi dydaktyki, poprawa estetyki obiektów i infrastruktury socjalnej
- opcjonalnie nowy budynek dydaktyczny ul. Tuwima
Inwestycje w infrastrukturę badawczo-dydaktyczną
- PLAN KRÓTKOTERMINOWY – przegląd infrastruktury Uczelni, plan remontów
- PLAN ŚREDNIOTERMINOWY – plan KPO
- Problemy: wyeksploatowana lub nieodpowiadajqca zapotrzebowaniu i wymaganiom baza (CBM, bud. 5, kompleks Hallera, IMMiT, Tuwima, DSy); rozproszona baza dydaktyczna (Hallera, IMMiT, Dębowa, Tuwima, bud. 1, 13, AGN) i administracyjna (rektorat, bud. 1, 13, AGN, Forsterówka, Tuwima)
- DŁUGOTERMINOWE – centralizacja jednostek, jeden wspólny kampus, budowa nowego DS – dyskusja, wypracowanie koncepcji, planowanie, pozyskiwanie środków – np. wspólne budynki WF + WNoZ, centra badawcze, laboratoria, open space, funkcje dydaktyczne i naukowe
7. INNOWACJE I WSPÓŁPRACA
Innowacje to nie tylko konkretne produkty i wyroby medyczne, ale także rozwiązania systemowe.
Zacieśnienie współpracy Uczelni z biznesem i wsparcie zarządzania badaniami naukowymi drogą do lepszego wykorzystania potencjału innowacyjnego i większej intensyfikacji komercjalizacji wyników prac naukowców.
Uczelnia społecznie innowacyjna
- utworzenie akceleratora innowacji medycznych, wspierającego studentów, doktorantów, naukowców i przedsiębiorców w rozwijaniu nowatorskich pomysłów medycznych
- budowanie wzajemnych relacji w ramach wspólnych inicjatyw badawczych między przedstawicielami biznesu a środowiskiem akademickim
- wyodrębnienie funduszu wsparcia dla studenckich start-upów realizujących prace w zakresie medycyny
- wsparcie i rozwój projektów interdyscyplinarnych i szersze wykorzystanie nowych technologii, w tym AI
Innowacyjna edukacja, działalność kliniczna i naukowa
- umożliwienie studentom uczestnictwa w programach stażowych i praktyk zawodowych w renomowanych przedsiębiorstwach
- rozwój badań klinicznych wczesnych faz, first in human, popularyzowanie wśród klinicystów badań typu investigator sponsored trials
- zintensyfikowanie komercjalizacji wyników prac naukowych i zwiększenie transferu technologii opracowanych na Uczelni do sektora publicznego i prywatnego
- działalność usługowa (badania na zlecenie w modelu contract research), możliwa w oparciu o:
- unikalne metody badawcze/analityczne
- trudnodostępny sprzęt (np. spektrometr masowy)
- certyfikowane laboratoria (np. zwierzętarnia z certyfikatem GLP dla toksykologii in vitro)
- wsparcie jednostek w pozyskiwaniu finansowania grantowego
- proaktywne monitorowanie źródeł finansowania, warunków konkursów, alerty dla kwalifikujących się klinik/katedr/zakładów
- wsparcie formalno-prawne w przygotowaniu dokumentacji grantowej
- koordynacja pozyskiwania grantów multikompetencyjnych (wymagających współpracy kilku klinik/katedr/zakładów)
- stworzenie infrastruktury prawno-doradczej dla komercjalizacji działalności innowacyjnej
- wsparcie edukacyjne dla innowatorów zainteresowanych komercjalizacją
- gotowe formy prawne (np. standardowa umowa spółki) dla komercjalizacji
- standardowe i atrakcyjne z perspektywy innowatorów i prywatnych inwestorów zasady licencjonowania technologii stworzonych w ramach Uczelni (tj. oparte raczej o royalties niż udziały kapitałowe)
- stworzenie spójnej infrastruktury administracyjno-prawnej dla działalności komercyjnej
- standardowe wzory umów
- obsługa fakturowania i rozliczeń
- wsparcie prawno-księgowe
- atrakcyjne dla wszystkich uczestników zasady podziału przychodów (Uczelnia, Katedra/Klinika/Zakład, wykonawcy)
Współpraca to rozwój. Nie tylko Uczelnie Fahrenheita
- szeroka współpraca wieloośrodkowa, międzynarodowa, wewnętrzna oraz z otoczeniem społeczno-gospodarczym, budująca silną pozycję ekspercką i opiniotwórczą GUMed
- kontynuacja działań konsolidacyjnych w ramach aktywności Uczelni Fahrenheita
- partnerska współpraca GUMed z podmiotami leczniczymi w celu podnoszenia jakości prowadzonej dydaktyki i badań naukowych
- dbanie o kapitał osobowy – konsekwentne, systemowe budowanie, podtrzymywanie i wzmacnianie więzi Absolwentek i Absolwentów z Uczelnią